Блог про аналитику

Я давно не возвращался к теме оттока клиентов. Но сейчас, когда большинство стран находятся в состоянии lockdown, отток клиентов в той или иной степени прочувствовали все типы бизнесов. Так вот, сегодня мне попалась на глаза статья ex-CPO Netflix. В начале статьи он упомянул, что: на раннем этапе ежемесячный отток клиентов в Netflix был на уровне 10%; уже в 2005 Netflix ежемесячный cancel rate был на уровне 4.5%; в наши дни (2019?) ежемесячный отток клиентов был немного меньше 2%. Чтобы говорить (или оценивать) отток клиентов, очевидно, его нужно как-то визуализировать. Когорты это самый простой и доступный способ изучать отток клиентов. Итак, я быстро построил когортную модель с такими вводными: каждый месяц компания привлекает 1,000 новых клиентов; в каждый последующий месяц после месяца привлечения компания теряет Х% своих клиентов (churn rate = X%); горизонт планирования 3 года. В идеальных условиях клиенты приходят навсегда (churn rate = 0%). Е...

Сегодня мы продолжим тему роста и обсудим такой важный момент как рост продукта . С одной стороны, стартапы часто оценивают рост через финансовые метрики, такие как Revenue, MRR, или LTV. Это действительно важные метрики, и мы не будет здесь поддавать сомнению их важность и объективность. С другой стороны, финансовые метрики это всегда lagging indicators . Их просто посчитать, но узнать, что произойдет в будущем с их помощью затруднительно. Продукт в этой системе координат роста, обычно, не рассматривается как нечто, что можно оцифровать и объективно растить. Сегодня я поделюсь с вами несколькими идеями о том, как можно было бы оценивать рост продукта. Начнем с единицы измерения. Продукт не существует в вакууме. Чтобы продукт проносил ценность, у него должна быть точка приложения. И эта точка - клиент.  Если клиент воспользовался продуктом, то у продукта появилась возможность продемонстрировать свою полезность. Поэтому, возможно, лучшее, что мы можем сделать - это оцен...

В этом году я дважды публично рассказывал про расчет A-ha moment , до этого проходил Retention + Engagement Deep Dive от Reforge, ездил на мастер-класс North Star Metric от Amplitude. В целом, в последнее время меня волнует только один вопрос: на чем фокусировать продуктовую команду, чтобы продукт в любой момент времени приносил максимальную ценность клиенту. Ответ на этот вопрос часто лежит на стыке нескольких дисциплин, команд и ролей. С одной стороны, продуктовая команда, как правило, смотрит далеко вперед и стратегически развивает продукт. Наличие функционала, его связанность с другими фичами и общая работоспособность продукта это, как правило, основные задачи продуктовых команд. С другой стороны, команда роста (если таковая есть) сильно зафокусирована на улучшении конверсий на пути пользования продукта клиентом. Здесь акцент смещен в стороны growth hacks, A/B-тестов и других подходов, которые позволяют расширить воронку. При этом обе команды не всегда имеют время на то, ...

Десять лет тому назад я активно изучал наработки и практики от лучшей компании по стратегического консалтингу - McKinsey & Company. Если у вас нет свободного времени, то хотя бы прочтите книгу от одного из бывших сотрудников этой компании: Принцип Пирамиды . Именно тогда я познакомился с такими крутыми техниками как MECE и деревья . И вот несколько лет тому назад, готовясь к одной конференции с крутыми ребятами ( Валик Гончаров , Дима Кудренко , Олег Лесов , Андрей Косецкий ) я синтезировал схему, части который я использовал когда оценивал стартапы и/или работал в них. Карта роста. Чем примечательна эта схема? Она проста в понимании. Читая это дерево слева направо, вы понимаете, что и откуда следует. Она практична. Фактически каждый элемент это метрика или вопрос, который м.б. покрыт метрикой. Она совмещает  тактику и  стратегию. Вам не нужно думать, чем бы еще заняться, и в тоже время вы видите картину в целом. Какие недостатки этой схемы? Это схема ...